¿Cómo podríamos transformar la administració pública para que integre la innovación de manera transversal, con una mirada hacia el talento y la cultura organizativa?
Antecedentes
Este proyecto se remonta a una necesidad latente de aproximarse a la Innovación Pública partiendo de las necesidades y cambios internos que está experimentando y experimentará la Administración Pública para adaptarse a una nueva realidad.
Los dos temas principales sobre los cuales se quería poner el foco eran los siguientes:
- Talento: Los nuevos perfiles/capacidades que tendrán que tener los/las trabajadores/as de la Administración Pública.
- Cultura organitzativa: Los cambios que tendrán que producirse a nivel organizativa (estructura, cultura, etc.)
Por lo tanto, ¿cómo podríamos transformar la administració pública para que integre la innovación de manera transversal, con una mirada hacia el talento y la cultura organizativa?
Propuesta
En primer lugar, se organizó una sesión inicial en el Canòdrom de Barcelona (21 de junio) con representantes de la administración pública local. Este encuentro consistía en una primera aproximación a la Innovación Pública, concretamente a través del talento y la cultura organizativa. Durante la sesión, se formalizó el grupo como equipo motor del reto y se trabajaron un diagrama de causas, una de las herramientas del Método 4-17. El objetivo final de esta sesión era definir las preguntas y temas específicos a tratar en un segundo encuentro en la que participarían más agentes.
Las conclusiones del trabajo realizado sirvieron para definir tres subretos más específicos:
- Contexto: ¿Cómo podemos generar espacio y tiempo para innovar?
- Personas: ¿Cómo podemos alinear las necesidades de la organización con las capacidades de las personas?
- Organización: ¿Cómo podemos potenciar la cultura de la experimentación?
A partir de estos resultados, se diseñó la segunda sesión, llamada Jornada de Innovación Pública, que finalmente tuvo lugar el 15 de julio a Coboi lab. En este encuentro, además del equipo motor, participaron más personas y entidades públicas.
La primera parte se centró en generar conocimiento con una conversación inspiradora en que dos personas referentes en la innovación pública (Ismael Peña, Director de la Escola d’Administració Pública de Catalunya, y Albert Cañigueral, Director de Dades Obertes, Transparència i Col·laboració de la Generalitat). Trataron el reto de como potenciar la innovación a la administración pública desde los tres ámbitos definidos: contexto, personas y organización. En la segunda parte se inició una mesa redonda con Salud González, Silvia Busquets, Oscar López Rico i Roger Cots con la moderación de Alicia Valle Cantalejo, para compartir cuatro miradas a la innovación pública desde una perspectiva local. Las preguntas a la mesa también estaban vinculadas a los tres subretos.
Finalmente, las persones participantes en la jornada completaron individualmente un mapa de fuerzas, otra herramienta del Método 4-17. A medida que iban escuchando la conversación y la mesa redonda, recogían y procesaban el conocimiento anotando los principales obstáculos y oportunidades que iban identificando. A partir de estas notas, se trabajó en grupos para compartir y seleccionar un obstáculo y una oportunidad por cada uno de los subretos. Antes de finalizar, se pidió a todas las persones participantes que escogieran el obstáculo/oportunidad con que querían lograr un compromiso de acción, es decir, que querían empezar a activar como palanca de cambio.
Resultados
Las palancas de cambio más escogidas por las personas participantes fueron las siguientes:
- Relevo generacional (oportunidad)
- Impulso de espacios de cocreación (oportunidad)
- No querer ser los primeros al equivocarse (obstáculo)
- Estructuras enfocadas al procedimiento (obstáculo)
Estos obstáculos y oportunidades se han planteado en forma de ejes de acción compartidos, que servirán para seguir trabajando en la siguiente fase. Estos ejes de acción se han definido de la siguiente manera:
- Aprovechar el relevo generacional para planificar las plantillas de la administración pública, ajustándolas a las necesidades actuales (definir necesidades de perfiles, capacidades y skills; establecer el talento fijo interno necesario y generar mecanismos para captar y conectar con talento externo puntual; explorar nuevos modelos de liderazgo horizontales y participativos; impulsar la transición hacia la feminización de los equipos directivos…)
- Potenciar la cultura de la experimentación entre el personal de la administración pública (formación y capacitación, generación de espacios de experimentación, impulsar y comunicar iniciativas de fomento de la experimentación en el día a día, apoderar a las personas trabajadoras dándolos confianza para equivocarse, compartir herramientas y metodologías…)
- Explorar y poner en práctica nuevas estructuras organizativas que faciliten la innovación (análisis de nuevas tendencias organizativas bottom-up, análisis de los procedimientos actuales para mejorarlos en clave de facilitar la autonomía y creatividad de las personas trabajadoras, testeo e implementación de las innovaciones estructurales definidas…)
Futuro
Para continuar avanzando con las fases del plan de acción e implementación, se sugiere:
- Recoger y analizar las fichas de palancas de cambio completadas por las personas participantes para matizar, si es necesario, los ejes de acción compartidos definidos.
- Validar los ejes de acción compartidos definidos con el equipo motor.
- Preparar una sesión de trabajo para iniciar la fase del plan de acción.
Documentos de interés
Esta actividad se enmarca en la Agenda Urbana Local (Piloto de la Agenda Urbana Española) como actividad de participación multinivel.
#AgendaUrbanaEspañola
#AgendaUrbanaSantBoi
Con el financiamiento de:
#AgendaUrbanaEspañola
#AgendaUrbanaSantBoi